2.1 Het raadsprogramma van Amersfoort

De gemeente Amersfoort was een pilotgemeente in het Project duale gemeenten van de Vernieuwingsimpuls Dualisme en lokale democratie. In het kader van deze pilot heeft de vorige raad de invoering van het dualisme voorbereid.

Daartoe hebben de zittende politieke partijen in de verkiezingsperiode met alle deelnemende partijen aan de verkiezingen een bijeenkomst gehouden over de wijze waarop de formatie zou gaan plaatsvinden. Er is na de verkiezingsuitslag dus eerst over de inhoudelijke koers gesproken en pas daarna over de 'poppetjes'. Dit heeft geresulteerd in het raadsprogramma 2002 - 2006.

Gehanteerde aanpak
Het raadsprogramma is als volgt tot stand gekomen. De fractievoorzitter van de grootste partij heeft samen met de griffier met alle fracties gesproken en hen gevraagd om hun (drie) belangrijkste punten te noemen. Vervolgens is een schrijfgroep (bestaande uit vier raadsleden en ambtelijke ondersteuning) daarmee aan de slag gegaan. De schrijfgroep heeft een clustering gemaakt van de punten waar iedereen het waarschijnlijk over eens zou zijn, de punten waar men het waarschijnlijk niet eens over zou worden en de punten waarover onderhandeld zou kunnen worden.

Vervolgens heeft er over alle punten discussie plaatsgevonden met de fracties, waarbij de aandacht voornamelijk uitging naar de laatste groep punten. Op basis van die discussie heeft de schrijfgroep uiteindelijk elf thema's geformuleerd (waaraan er later nog één is toegevoegd door het college). Vervolgens heeft de raad per thema verwoord wat er werd verwacht van het college, zoals nota's, debatten en besluiten. Dit zijn in feite raadsopdrachten aan het college.

Ondanks dat de raad heeft geprobeerd om ook inhoudelijke doelen en effecten te beschrijven, zijn deze opdrachten toch vooral procedureel van aard.

De volgende stap bestond uit het vaststellen van het raadsprogramma door de raad. In Amersfoort is ervoor gekozen om het programma niet in zijn geheel in stemming te brengen, maar om dat per thema te doen. Zo is bijvoorbeeld het thema veiligheid toegelicht, zijn er moties ingebracht en besproken en is het thema in stemming gebracht. Van de elf thema's zijn maar enkele unaniem aangenomen en de rest met wisselende meerderheden.

Toen het raadsprogramma bijna klaar was, is er gestart met de collegeonderhandelingen. Onder leiding van de fractievoorzitter van de grootste partij zijn er gesprekken gevoerd met de andere fracties over de vraag: wie wil er met dit verhaal gaan regeren? Medio april werd het raadsprogramma vastgesteld en een week later was de coalitie rond. Vervolgens heeft de raad de collegeleden bevraagd op het raadsprogramma: hoe gaan zij er uitvoering aan geven? Er is geen afzonderlijk collegeprogramma gemaakt.

Zodoende zat iedereen klaar om er wat van te gaan maken; de raad, het college en ook het ambtelijk apparaat. De Kadernota en de begroting zijn bijvoorbeeld al meteen in 2002 ingericht op het raadsprogramma; de twaalf thema's kwamen daar in de vorm van programma's in terug.

Resultaat
De gemeenteraad van Amersfoort is zeer vooruitstrevend met het dualisme aan de slag gegaan. Dit heeft geresulteerd in een raadsprogramma dat niet in zijn geheel in stemming is gebracht - omdat dit de politieke discussie zou neerslaan - maar waar voor ieder thema een meerderheid bestond, soms nipt, soms unaniem.

De thema's die in het raadsprogramma aan bod komen, zijn: veiligheid, wijkontwikkeling en beheer op maat, zorg en welzijn, onderwijs, groenblauwe inrichting, ruimtelijke ontwikkeling en wonen, economie en bereikbaarheid, cultuur, toerisme, recreatie en sport, participatie en communicatie, bedrijfsvoering en financiën.

Leerpunten
In de praktijk bleek de raad het raadsprogramma niet zo bewust als instrument voor sturing en controle te benutten. Het college nam het raadsprogramma daarentegen wel serieus; het had immers een houvast voor zijn dagelijks handelen nodig. Daarin bleek het raadsprogramma echter onvoldoende te voorzien.

In november 2003 is het college van Amersfoort gevallen, omdat het onvoldoende vertrouwen genoot in de gemeenteraad. Hans Dijkstal heeft vervolgens de informatieperiode begeleid. In januari 2004 heeft hij zijn bevindingen en advies uitgebracht. Zijn conclusie was dat een raadsprogramma alleen te weinig bindend is voor een college; er is daarnaast ook een collegeprogramma nodig.

Tijdens een heidag hebben de fractievoorzitters daarom afgesproken dat het raadsprogramma leidend bleef, maar dat de coalitiepartijen op sommige thema's verdergaande afspraken moesten maken. Zodoende zou er meer helderheid voor het college en meer duidelijkheid over de omgangsvormen tussen raad en college ontstaan.

Deze afspraken hebben geleid tot het collegeprogramma 2004 - 2006. De thema's die de coalitiepartijen in de formatieperiode hebben aangewezen, zijn in het collegeprogramma verder uitgewerkt. De thema's die niet in het collegeprogramma staan, behoren tot het zogenoemde 'vrije veld'. De coalitieondersteunende raadsfracties zijn gebonden aan de afspraken in het collegeprogramma; met betrekking tot de onderwerpen op het vrije veld kunnen zij vanzelfsprekend eigen posities innemen.

Contactpersoon
Naam: mevrouw A.M. van Omme
Functie: griffier
Telefoon: 033 - 469 43 76
E-mail: am.vanomme@amersfoort.nl

2.2 Het raadsprogramma van Almere

In de gemeente Almere is er na de verkiezingen in 2002 eerst een collegeprogramma gemaakt, waarna er aan het eind van dat jaar een raadsprogramma is vastgesteld. Dit raadprogramma is inmiddels een stille dood gestorven [20].

Gehanteerde aanpak
In Almere wilde de raad in de nieuwe duale verhoudingen middels een raadsprogramma invulling geven aan zijn kaderstellende rol. Er lag al een collegeprogramma. Het raadsprogramma ligt wel in het verlengde van het collegeprogramma, maar wijkt daar ook op bepaalde punten van af. Het raadsprogramma vormt de rode draad voor de activiteiten van de raad en is het richtingbepalende instrument voor het college.

Het raadsprogramma is als volgt tot stand gekomen. Vanuit de raad is er een 'denktank' gevormd om het document vorm te geven; alle partijen hebben hieraan deelgenomen. De denktank heeft bijzondere aandacht besteed aan de opbouw van het raadsprogramma. Uiteindelijk is er bewust gekozen voor een vorm die afwijkt van de werkwijze die vaak bij het opstellen van collegeprogramma's wordt gehanteerd. Deze werkwijze komt er in het algemeen op neer dat, in volgorde van de begroting, de gewenste resultaten worden beschreven in de vorm van allerlei 'producten'. Bij het opstellen van het raadsprogramma is ervoor gekozen om een aantal thema's te benoemen die voor Almere het meest kenmerkend en/of het meest van belang zijn. Per thema zijn vervolgens de maatschappelijke effecten geformuleerd die de raad wil bereiken met de uitvoering van het programma. Zodoende is een redelijk beknopt document ontstaan dat steeds verder vervolmaakt en geactualiseerd moet worden.

De achterliggende gedachte is dat deze opzet langdurig bruikbaar is en gaandeweg wordt aangevuld en verbeterd. Zodoende wil de raad gaandeweg ervaring opdoen met het werken met een raadsprogramma. De verwachting is dat het na de verkiezingen in 2006 mogelijk is om eerst een raadsprogramma te formuleren en daarna een college te vormen dat het raadsprogramma gaat vertalen in concrete doelen en uitwerkingen.

Resultaat
Het resultaat is een raadsprogramma dat is vastgesteld door de raad. In het raadsprogramma staat een aantal thema's met beoogde maatschappelijk effecten, die prioriteit hebben in deze periode. Voorbeelden van thema's in het raadsprogramma zijn: Almere als groeiende (woon)stad, Almere als werkende stad, Almere als groene stad, Almere als veilige stad, Almere als dienstverlenende stad, Almere als jeugdstad. Hiervan zijn jaarthema's afgeleid, waarmee de thema's in het raadsprogramma worden geconcretiseerd. Voorbeelden hiervan zijn de jaarthema's Jeugd en Veiligheid. Ook de jaarthema's zijn vastgesteld door de raad.

Leerpunten
Het collegeprogramma was er eerst; 'pas' in december 2002 is het raadsprogramma vastgesteld. Het feit dat de raad bij zijn aantreden voor veel verschillende onderwerpen werkgroepen uit zijn midden heeft ingesteld (bijvoorbeeld ook voor de duale begroting en de uitwerking van het jaarthema Jeugd), heeft tot vertraging geleid. En uiteindelijk lag er een raadsprogramma waarvan het college en de ambtelijke organisatie zegt dat het niet compleet is en waar de raad in de dagelijkse praktijk weinig mee doet. De raad concentreert zich weliswaar op de twee jaarthema's jeugd en veiligheid, maar meer nog op de actualiteit van de dag.

Het raadsprogramma wordt derhalve niet als leidraad gebruikt bij controle (overigens ook niet door het college). Volgens de griffier zou er meer nadruk moeten liggen op de controlerende rol van de raad. Immers, dan loop je er vanzelf tegenaan als er vooraf niet goed is aangegeven wat de doelen en de kaders zijn, c.q. de gewenste richting is. En het biedt de raad de kans te komen tot aanscherpingen. In dat bewustwordingsproces kan de raad ertoe komen om betere kaders te stellen voor de richting die hij met de gemeente wenst op te gaan.

Contactpersoon
Naam: de heer J.D. Pruim
Functie: griffier
Telefoon: 036 - 539 99 95
E-mail: jdpruim@almere.nl

[20] De griffier van Almere vindt dat kaderstelling een beladen begrip is geworden. Het gaat in feite om het proces, niet om een blauwdruk. Het is onjuist en te veel gevraagd van raadsleden om op detailniveau kaders te stellen, die volledig, samenhangend en integraal zijn. In de praktijk laat de raad zich daarmee namelijk verleiden om op het niveau van college en ambtelijke organisatie werkzaamheden en uitspraken te doen. Terwijl juist het college er is om de door de raad gegeven richting te verdiepen en kaders te verbeteren c.q. aan te scherpen en aan de raad voor te leggen. Nu betekent dit dat de raad feiten gaat verzamelen (met een bepaalde eindigheid in tijd) en op basis daarvan uitspraken gaat doen (die uitermate onzeker zijn) waarmee men vervolgens tracht richting te geven. Dit betekent volgens de griffier dat de professionals (college en ambtenaren) het altijd zullen winnen van de goedwillende amateurs (de raadsleden).

2.3 Het bestuurskader van Staphorst

De gemeente Staphorst was ook één van de pilotgemeenten in het Project duale gemeenten van de Vernieuwingsimpuls Dualisme en lokale democratie. In dat kader heeft de raad vlak voor de verkiezingen van 2002 een discussie gevoerd over de vraag of er een college- of een raadsprogramma moest komen. Ervan uitgaande dat in de duale verhoudingen de raad en het college meer tegenover elkaar komen te staan, waarbij de raad de kaders moet aangeven waarbinnen het college kan opereren, is ervoor gekozen om een raadsbreed programma op te stellen onder de titel 'Bestuurskader 2002 - 2006'. Na de verkiezingen moest de nieuw aangetreden raad gaan bepalen wat er in dat programma moest komen te staan.

In de discussie die in de Staphorstse raad is gevoerd over de vraag of er een raads- of een collegeprogramma moest worden gemaakt, is de verhouding tussen raad en college beschreven aan de hand van een metafoor uit de scheepvaart:

• De raad is de reder die op institutioneel niveau de opdrachten geeft. De reder bepaalt de bestemming van het schip, maar is nooit aan boord van het schip.
• Het college van B&W is de kapitein die op strategisch niveau de praktische vertaling van de opdrachten maakt. De kapitein zet de koers uit en bestuurt het schip.
• De ambtelijke managers zijn de officieren die op tactisch niveau de vertaling maken in feitelijk handelen. De officieren sturen deeltaken aan.

Het ambtelijk apparaat is de bemanning die op operationeel niveau uitvoering geeft aan dat feitelijk handelen. De bemanning neemt uitvoeringsbeslissingen.

Gehanteerde aanpak
Het bestuurskader is als volgt tot stand gekomen. Een delegatie van de raad (onder voorzitterschap van de lijsttrekker van de grootste partij en verder bestaande uit een extra onderhandelaar van de grootste partij en de lijsttrekkers van alle andere partijen) is begonnen met een vergadering over het te volgen proces en de procedure. Daaruit bleek dat men in het bestuurskader de volgorde van de hoofdfuncties in de begroting wilde aanhouden. Vervolgens hebben de partijen hun verkiezingsprogramma's uitgewisseld en gelezen wat daar over de onderwerpen betreffende de hoofdfuncties van de begroting in stond.

Hierna is de raadsdelegatie tweemaal bijeen gekomen om hun inhoudelijke standpunten (op basis van verkiezingsprogramma's) uit te wisselen. Dit dreigde echter een zeer langdurig proces te worden, aangezien er slechts één hoofdfunctie (van de tien) per keer werd besproken. Daarom werd de gemeentesecretaris gevraagd om de verkiezingsprogramma's naast elkaar te leggen en een voorzet te doen voor het bestuurskader. De gemeentesecretaris heeft de punten geformuleerd waarover (waarschijnlijk) overeenkomst zou bestaan en de afwijkende standpunten bij andere partijen genoemd, zodat de meningsverschillen tussen de partijen duidelijk werden. Daarover is de raadsdelegatie vervolgens met elkaar in discussie gegaan.

Dit was in feite de coalitieonderhandeling. De standpunten waren glashelder en zodoende heeft men in de laatste vergadering op basis van de conclusies (en de prioriteiten binnen de conclusies) de coalitie gevormd. Het stond (van oudsher) al vast dat de twee grootste partijen deel zouden uitmaken van de coalitie en in de discussies over het bestuurskader is op inhoud bepaald welke derde partij het beste aansloot bij de prioriteiten van de twee grootste partijen. In totaal heeft de raadsdelegatie er zes vergaderingen voor nodig gehad om een bestuurskader te maken en een coalitie te vormen.

Resultaat
De nieuwe raad heeft de ambitie van een raadsbreed programma niet helemaal waar kunnen maken: vier van de vijf raadsfracties hebben het bestuurskader ondertekend. Het bestuurskader 2002 - 2006 vormt daarmee wel het kader waarbinnen het college aan de slag kan. Het bestuurskader bevat uitgangspunten voor alle onderwerpen van de begroting (algemeen bestuur, openbare orde en veiligheid, verkeer, economische zaken en landbouw, onderwijs, sociale zaken, welzijn, cultuur, sport en recreatie, volksgezondheid en milieu, volkshuisvesting en ruimtelijke ordening, financiën). Voorbeelden van deze uitgangspunten zijn:

• Het Rampenplan moet actueel worden gehouden. Jaarlijks wordt een werkplan opgesteld, waarin wordt aangegeven welke activiteiten worden ondernomen inzake de rampenbestrijding en de handhavingplicht. Dit werkplan dient vervolgens na afloop van ieder jaar te worden beoordeeld op de uitvoering.
• Bij de uitvoering van de Wet Voorzieningen Gehandicapten moeten de termijnen om voor een voorziening in aanmerking te komen, niet onnodig lang worden opgerekt. Zoals is afgesproken, wordt de onlangs vastgestelde verordening cliëntenparticipatie na één jaar geëvalueerd. Als blijkt dat de verordening niet goed werkt, wordt de verordening aangepast.
• Op basis van de uitkomsten van het woningbehoeftenonderzoek draagt de gemeente zorg voor een gedifferentieerd woningaanbod, waarbij aandacht wordt geschonken aan het huisvesten van één- en tweepersoonshuishoudens, grote gezinnen, senioren en gehandicapten.

Het college heeft geen afzonderlijk collegeprogramma gemaakt, maar wel een uitwerking van het bestuurskader met een planning in kwartalen. De realisatie van de meeste punten in het bestuurskader werd in de eerste twee jaar van de raadsperiode gepland. Het college maakt driemaal per jaar een bestuursrapportage voor de raad met de stand van zaken van de realisatie van het bestuurskader (en de financiën).

Leerpunten
Het bestuurskader en de bijbehorende planning van het college moeten volgens de gemeentesecretaris elk jaar geactualiseerd worden, omdat sommige punten sneller dan gepland uitgevoerd zijn, andere punten onhaalbaar blijken te zijn, er diverse nieuwe ontwikkelingen zijn die moeten worden ingepast en de wensen van de raad verschuiven. De actualisatie moet in het voorjaar plaatsvinden, zodat er rekening mee kan worden gehouden bij de begroting. De jaarlijkse actualisatie is echter nog niet gelukt in de praktijk.

Contactpersoon
Naam: de heer J. Smit
Functie: gemeentesecretaris
Telefoon: 0522 - 46 74 00
E-mail: j.smit@staphorst.nl

2.4 De raadsthema-agenda van Castricum

In de gemeente Castricum zijn twee nieuwe instrumenten ingevoerd om de kaderstellende rol van de raad vorm te geven en de positie van de raad in het beleidsproces te versterken: de raadsthema-agenda en de bestuurlijke verkenning. Hieronder wordt de ervaring die de raad inmiddels heeft opgedaan met de raadsthema-agenda beschreven; de bestuurlijke verkenning komt in paragraaf 4.3 aan de orde.

Gehanteerde aanpak
De raadsthema-agenda wordt naast de reguliere raadsagenda opgesteld en bevat de onderwerpen waarbij de raad vanaf het begin een grote rol wil spelen in de beleidsvoorbereiding. Bij de raadsthema-agenda gaat het om: een klein aantal beleidsthema's, die de raad van een groot politiek-bestuurlijk belang acht, waarbij de raad zelf in belangrijke mate bij het beleidsproces betrokken wil zijn, die jaarlijks worden bijgesteld en die door de raad worden vastgesteld.

De raadsthema-agenda voor 2004 is voorbereid in de werkgroep Dualisme &

Bestuurlijke vernieuwing en is vervolgens vastgesteld door de raad. De werkgroep is gestart met een discussie over de vorm van de raadsthema-agenda. Daar is het advies uit voortgekomen om het aantal raadsthema's te beperken tot maximaal drie onderwerpen, die gekoppeld zijn aan de beleidsterreinen van de commissies (één thema per commissie). Elke commissie zou dan als eerst betrokkene voor een raadsthema opereren. Zodoende wordt de tijd en capaciteit, die de raadsthema's van raadsleden vergen, enigszins beperkt en over de raad verdeeld.

De commissie Algemene Zaken Middelenbeleid (AZM) heeft vervolgens inhoudelijk van gedachten gewisseld over de raadsthema-agenda. De commissieleden hebben suggesties gedaan voor mogelijke raadsthema's per commissie. Om in aanmerking te komen als raadsthema moeten onderwerpen in ieder geval enige beleidsvrijheid voor de raad bevatten, zodat de raad daadwerkelijk zelf keuzes kan maken. Vervolgens heeft de commissie het college gevraagd om op basis van de gedane suggesties en gelet op de uitvoerbaarheid een voorstel te doen voor één thema per commissie. Het kiezen van een bepaald onderwerp tot raadsthema zou immers moeten betekenen dat de aansturing van andere onderwerpen meer bij het college ligt. De raad kon zich vinden in de drie geselecteerde thema's, namelijk integraal veiligheidsbeleid, interactief verkeer- en vervoersbeleid en vrijwilligersbeleid.

Vervolgens is de raad met de raadsthema-agenda aan de slag gegaan. In de praktijk betekent dit - bijvoorbeeld voor het integraal veiligheidsbeleid - dat er in samenspraak met de portefeuillehouder, de betrokken ambtenaren en de griffier een startnotitie is gemaakt waarin de inhoudelijke uitgangspunten, het proces en de procedure voor de beleidsvorming staan beschreven. In het beleidsvormingsproces voor het integraal veiligheidsbeleid is de raad op meerdere momenten actief betrokken: onder meer bij het vaststellen van de startnotitie, het houden van dorpgesprekken (hoorzittingen) met burgers door de leden van de commissie AZM op grond van de veiligheidsanalyse, het vaststellen van beleidsprioriteiten en het vaststellen van het beleidskader van het Veiligheidsplan.

Resultaat
De invoering van de raadsthema-agenda heeft in Castricum geleid tot de benoeming van drie raadsthema's. Deze thema's zijn: integraal veiligheidsbeleid, interactief verkeer- en vervoersbeleid en vrijwilligersbeleid. Met betrekking tot deze thema's is binnen een jaar met actieve betrokkenheid van de raad nieuw beleid gevormd.

Leerpunten
Het was even zoeken naar de juiste vorm en de juiste weg, maar uiteindelijk verloopt de behandeling van de raadsthema's voorspoedig. Dat komt onder meer doordat de raad, het college en het ambtelijk apparaat ervoor open staan en er vanuit de griffie veel aandacht uitgaat naar de communicatie richting raad, college en ambtelijk apparaat over doel en werkwijze van de raadsthemaagenda. De werkwijze is wel even wennen: het college moet leren om bepaalde onderwerpen los te laten en de raad de ruimte te geven om een actieve rol te spelen in het beleidsvormingsproces. Op zijn beurt moet de raad leren om in een vroegtijdig stadium inhoudelijke keuzes te maken en zodoende richting te geven aan de uitwerking van het beleid. De griffie speelt vooralsnog een voortrekkersrol in dit proces, maar naarmate de raad meer ervaring opdoen met de raadsthema's, is de verwachting dat de griffie er minder aan hoeft te trekken en de uitvoering van het idee van de raadsthema's makkelijker zal gaan.

Contactpersoon
Naam: de heer B. Fink
Functie: griffier
Telefoon: 0251 - 66 13 70
E-mail: bertfink@castricum.nl

2.5 De beleidsagenda van Tilburg

In de gemeente Tilburg heeft de raad in een interactief proces met burgers een beleidsagenda opgesteld met thema's waarop de raad in deze periode het voortouw wil nemen. De kaderstellende en volksvertegenwoordigende rol van de raad gaan hier hand in hand.

Gehanteerde aanpak
De beleidsagenda is als volgt totstandgekomen. Allereerst hebben de fracties onderwerpen aangedragen voor de beleidsagenda. Uitgaande van hun partijpro-

gramma's hebben zij zich afgevraagd welke onderwerpen belangrijk zijn voor Tilburg en extra aandacht van de raad verdienen. In totaal heeft dit 36 onderwerpen opgeleverd. Vervolgens hebben de fracties hun onderwerpen toegelicht in een raadsdebat onder leiding van oud-minister Van Boxtel. In het debat is vervolgens met behulp van stemkastjes de prioriteitsvolgorde bepaald. Dit resulteerde in een top tien, waarvan de voltallige raad vond dat die de belangrijkste onderwerpen bevatte.

De volgende stap bestond uit het voorleggen van de top tien aan burgers. Via advertenties in plaatselijke kranten en een enquˆte op internet is aan burgers gevraagd om een top drie samen te stellen. Er zijn veel reacties op deze oproep gekomen; bijna 3.000 burgers hebben hun top drie ingestuurd. De uitslag van de burgerraadpleging heeft een vrij eensluidende top drie opgeleverd. De uitslag van de burgerraadpleging is vervolgens teruggelegd in de raad en leidend geweest bij de vaststelling van de agendapunten voor de beleidsagenda. De volgende drie onderwerpen staan erop: veiligheid, leefbaarheid en wonen.

Nadat de beleidsagenda was vastgesteld, wilde de raad ermee aan het werk gaan.

Dit betekende dat de raad over de drie onderwerpen op de beleidsagenda een kaderstellende discussie wilde voeren voordat het college aan de uitwerking van het beleid zou beginnen. Ter voorbereiding op die kaderstellende discussies zijn er werkgroepen uit de raad geformeerd, die - ondersteund door de griffie - per agendapunt een voorstel voor de raadscommissie hebben gemaakt.

Resultaat
Het resultaat van de raadswerkgroepen is zeer verschillend. Voor het agendapunt wonen is een goed voorstel gemaakt, dat is besproken in de commissie, waarna de raad uitspraken kon doen over de kaders. Het agendapunt veiligheid is ook goed voorbereid in de werkgroep en de commissie. De raad heeft kaderstellende uitspraken gedaan aan de hand van de voorstellen van de commissie Veiligheid (commissie-Fijnaut), die door het college was ingesteld. Met het agendapunt leefbaarheid heeft de werkgroep flink geworsteld. Toch vond de commissie het voorstel onvoldoende voldragen om er een kaderstellend debat over te voeren en is het dus nog niet in de raad gebracht. Al met al is de opbrengst van de kaderstellende discussies dus wisselend.

Leerpunten
De griffie wil de voorbereiding van het kaderstellend debat over de onderwerpen op de beleidsagenda aanpassen op basis van bovenstaande ervaringen. De voornaamste aanpassing is dat de raad in de toekomst minder zelf moet gaan doen. Nu hebben de raadswerkgroepen de beleidsvoorbereidende rol zelf opgepakt, maar dat vergt dermate veel inhoudelijke deskundigheid en tijd dat het in de praktijk niet waar te maken is. In de toekomst zal de raad waarschijnlijk gaan werken met startnotities. Daarin moet onder meer antwoord worden gegeven op de volgende vragen om een goede opdracht te kunnen geven aan het college: wat is het probleem, aan welke oplossingsrichtingen denken we en welke oplossingsrichtingen vallen op voorhand af? Zodoende worden de randvoorwaarden voor de uitwerking door het college in de startnotitie geformuleerd.

De griffie benadrukt dat het van belang is altijd scherp te blijven op het voorkomen dat de raad op de stoel van het college gaat zitten en vice versa. Het college heeft een beleidsvoorbereidende rol en de raad heeft een agenderende rol; ieder heeft daarom zijn eigen moment in het proces.

Contactpersoon
Naam: de heer G. Vrenken
Functie: griffier
Telefoon: 013 - 542 82 85
E-mail: gerard.vrenken@tilburg.nl

2.6 De visie op de nieuwe gemeente Berkelland

De gemeenten Borculo, Ruurlo, Eibergen en Neede doorlopen momenteel een herindelingstraject waarin zij worden samengevoegd tot de nieuwe gemeente Berkelland. De klankbordgroep van fractievoorzitters uit de vier gemeenteraden heeft met ondersteuning van de griffiers een interactief visievormingstraject gerealiseerd, dat heeft geresulteerd in een visie en programma-indeling voor de nieuwe gemeente.

Gehanteerde aanpak
De bij herindelingen gebruikelijke klankbordgroep van alle fracties in alle gemeenteraden is zich in het duale stelsel gaandeweg gaan positioneren als de pré-gemeenteraad van de nieuwe gemeente. De griffiers hebben dit ondersteund en begeleid: zij hebben zich verenigd in de grifvier.

De grifvier heeft een basisnota gemaakt over herindeling in het duale stelsel, waarin aangegeven stond welke rol de raden bij de herindeling desgewenst konden spelen. Mede daardoor vond de klankbordgroep de - bij de start van het herindelingstraject in twee bijeenkomsten van louter raadsleden tot stand gekomen - voorlopige visie op de nieuwe gemeente niet scherp genoeg, en miste men de communicatie erover met het maatschappelijk middenveld. Ook de grifvier was van mening dat naarmate een onderwerp meer strategisch van aard is, de raad daarover contact moet hebben met het publiek (en op operationeel niveau moet het college dat doen), dus daarom is er een zogenoemd samenspraaktraject opgezet.

De samenspraak werd vormgegeven door middel van een stellingendiscussie.

De klankbordgroep heeft daarvoor een aantal hoofdthema's (woon- en leefomgeving, sociaal-economische ontwikkeling, vrije tijd en dorps- en wijkgericht werken) en twee of drie deelonderwerpen per hoofdthema aangegeven. De grifvier heeft vervolgens de deelnemers (dit waren vakinhoudelijke organisaties, dorpsorganisaties en individuele bewoners) uitgenodigd. Beleidsmedewerkers hebben voor elk hoofdthema een inhoudelijke basisnotitie geschreven. Dat was overigens de enige ambtelijke bijstand die de grifvier heeft gehad. Er bestond onwennigheid bij de ambtelijke organisaties met een raad die het voortouw neemt in visievorming en het moment waarop er om bijstand werd gevraagd was moeilijk vanwege de herindelingsdruk. De medewerking die de grifvier kreeg, heeft men graag geaccepteerd, maar verder niet afgedwongen. Het is duidelijk dat dat nog moet groeien.

De samenspraakavonden zijn door leden van de klankbordgroep geleid. Per thema zijn er twee avonden georganiseerd. Tijdens de eerste avond werd er een prikkelende inleiding door een externe betrokkene over de ambities van de nieuwe gemeente gehouden, waarna de deelnemers individueel twee of drie aandachtspunten konden opschrijven. Per deelonderwerp (zoals sport, cultuur of natuur) was er een gesprekstafel, waaraan gedurende een uur over de genoteerde aandachtspunten punten een oriënterende gedachtewisseling heeft plaatsgevonden.

De gespreksleiders destilleerden daaruit (met assistentie van de grifvier)

kernvragen, waarover in het tweede uur een meer oplossingsgerichte discussie plaatsvond. Tot slot van de avond hebben de deelnemers gedurende tien minuten individuele stellingen gemaakt over de deelonderwerpen.

Deze stellingen waren de input voor de tweede avond. Tijdens de tweede samenspraakavond is snel geselecteerd met welke stellingen iedereen het eens of juist oneens was. Er is vervolgens gediscussieerd over de stellingen waarover meningsverschil bestond tussen de deelnemers. De stellingen waren tussentijds geredigeerd door de grifvier (niet inhoudelijk, maar discussietechnisch). Ook voor deze discussies waren er gesprekstafels per deelonderwerp. De discussies hebben geleid tot richtinggevende notities per hoofdthema. Totaal hebben meer dan 125 mensen deelgenomen aan de serie samenspraakavonden, gemiddeld waren er 50 mensen per avond.

De richtinggevende notities zijn getoetst door de vier beleidsambtenaren die ook de basisnotities hadden geschreven. Vervolgens zijn de notities voorgelegd aan de klankbordgroep. Er stond duidelijk in waarover wel of geen consensus bestond en wat dus makkelijk of moeilijk in de visie kon worden overgenomen.

In de vergadering van de klankbordgroep is bepaald welke punten nader genuanceerd moesten worden. Dat is gebeurd, waarna de aangescherpte en aangevulde visie aan alle deelnemers is toegezonden voor een eventuele reactie.

Daarna is de visie vastgesteld door de klankbordgroep, waarbij de uitkomsten van de samenspraakavonden in vier beleidsdomeinen zijn gebundeld: sociaal, ruimte, economie en bestuur / dienstverlening.

Parallel aan dit visietraject heeft de klankbordgroep een taakgroep van raadsleden ingesteld, om vanuit de gemeenteraden zelf een indeling en format voor de programmabegroting van de nieuwe gemeente te ontwerpen. Deze raadstaakgroep is begeleid door een ambtelijke werkgroep van griffiers, de financiële discipline en een externe adviseur. De taakgroep heeft voor de hoofdindeling van de programmabegroting aangesloten bij de samenspraakthema's. In de programmabegroting worden de vier kerndomeinen onderscheiden en daarbinnen een aantal vaste programmalijnen (voor bijvoorbeeld cultuur en sport) en daartussen een aantal tijdelijke ontwikkelprogramma's (voor bijvoorbeeld recreatie- en natuurontwikkeling). Qua vorm is ervoor gekozen juist op deze programmalijnen en ontwikkelprogramma's resultaatgericht te sturen: dit zijn immers de beleidsthema's die de politiek én het publiek bezig (hebben ge)houden.

Resultaat
Deze werkwijze heeft geresulteerd in een visie op de nieuwe gemeente die de kaders aangeeft voor het beleid van de nieuwe gemeente en de basis is voor de programmabegroting. De werkwijze en het resultaat stemmen tot tevredenheid.

Niet alleen inhoudelijk, maar ook in procesmatige termen, want er is sprake van soepele contacten tussen maatschappelijke organisaties en gemeentebestuur.

Leerpunten
Een belangrijk leerpunt bij deze werkwijze is dat raadsleden die deelnemen aan de discussie met burgers daarbij gecoacht moeten worden zodat zij vanuit het algemeen belang discussiëren en inbreng van belangenorganisaties kunnen nuanceren. Goede uitleg over doel en reikwijdte van dit soort samenspraak aan organisaties en deelnemers is van belang om verkeerde verwachtingen te voorkomen.

Ook het technisch en inhoudelijk voorzitterschap van de discussie is een leerpunt. De rol van raadsleden is actief luisteren, en zodoende deelnemen aan de discussie. In de praktijk moeten raadsleden standpunten innemen en niet alleen reageren op voorstellen. De rol van de griffier is het faciliteren van de discussie en deze eventueel mede begeleiden. Nadere opmerkingen over de rol van de griffier in het duale stelsel zijn opgenomen in de afstudeerscriptie MPM van de heer van Urk, griffier van de gemeente Eibergen. [21]

Contactpersoon
Naam: de heer J. van Urk
Functie: griffier Eibergen
Telefoon: 0545 - 46 84 81
E-mail: jvanurk@eibergen.nl

[21] Urk, J. van, Beleidslijnen ... uitvoeringspunten ... en verbindingen, afstudeerscriptie MPM Universiteit Twente, Hengelo, 2004.

3.1 Het kaderdebat in Zaanstad

In de gemeente Zaanstad is sprake van een brede coalitie, bestaande uit vier partijen van de dertien fracties. Zes van de dertien fracties zijn éénmansfracties.

Door een gebrek aan een reguliere spreektijdregeling was de rol van de kleine partijen dominant. Ook heerste er ontevredenheid bij de raad over het gebrek aan informatie vanuit het college in de aanloop naar het begrotingsdebat. Mede om deze redenen heeft men het bestaande begrotingsdebat aangevuld met het kaderdebat en de werkwijze van dit debat gestructureerd. Alsmede werd een spreektijdregeling conform fractiegrootte ingevoerd.

Gehanteerde aanpak
De griffie heeft een nieuwe werkwijze voor de totstandkoming van de begroting uitgewerkt en voorbesproken met het presidium. De basis van deze nieuwe werkwijze is dat de raad bij de totstandkoming van de programmabegroting tweemaal een beslissende rol speelt: bij het vaststellen van de opdracht tot het maken van de programmabegroting (het kaderdebat), en bij het vaststellen van de programmabegroting zelf (het begrotingsdebat). In het proces tussen deze twee momenten (de totstandkoming van de ontwerpprogrammabegroting) is het college leidend.

Om uiteindelijk te komen tot de programmabegroting is de raad begin 2003 gestart met het vaststellen van 25 resultaatgebieden waarmee de raad heeft aangegeven op welke terreinen hij zijn prioriteiten legt. Het doel van het kaderdebat in het voorjaar is het doen van richtinggevende uitspraken, die geplaatst kunnen worden in het kader van die resultaatgebieden. Vervolgens wordt de programmabegroting door het college ingericht naar de resultaatgebieden. Het doel van het begrotingsdebat in het najaar is het beoordelen en eventueel bijstellen van de uitwerking die het college van het kaderdebat heeft gegeven in de ontwerpbegroting, zowel beleidsmatig als financieel (zoals het toekennen van budgetten en het vaststellen van de investeringsplanning).

De voorbereiding en het verloop van het kaderdebat is als volgt. Elke fractie dient vooraf zijn algemene beschouwingen op schrift in en de griffie verspreidt die onder alle andere fracties, zodat die niet meer hoeven worden voorgelezen in de raad. Bij de aanvang van het kaderdebat krijgt iedere fractie kort de gelegenheid om zijn prioriteiten toe te lichten. Spreektijd is op basis van fractiegrootte toegekend. Vanuit de griffie en bestuursondersteuning zijn ambtenaren aanwezig om gecontroleerd te luisteren en op basis van de genoemde prioriteiten stellingen te formuleren. Deze stellingen worden in de pauze afgestemd met de fracties, zodat er vervolgens over gedebatteerd kan worden. Elke stelling wordt ingeleid door een fractie, voorzien van een reactie van een andere fractie en daarna bediscussieerd. Tot slot wordt er gestemd over de stellingen. Met de vaststelling van de stellingen worden tevens het raadsbesluit en de richtinggevende uitspraken voor college vastgesteld. Een voorbeeld hiervan staat hieronder:

Resultaat
Deze werkwijze heeft geleid tot een programmabegroting, bestaande uit tien programma's waaraan de 25 resultaatgebieden zijn opgehangen. Deze resultaatgebieden geven aan waar de prioriteiten liggen en waar de raad zelf het voortouw wil nemen. De werkgroep die was ingesteld om de resultaatgebieden voor te bereiden, is na de begrotingsbehandeling omgezet in een auditcommissie waarin naast raadsleden ook ambtenaren en collegeleden zitting hebben. Het belangrijkste doel van de auditcommissie is de begeleiding van het proces van planning en control.

Leerpunten
Na afloop van het kaderdebat heeft een korte evaluatie plaatsgevonden. De belangrijkste kritiekpunten op de opzet van het kaderdebat luidden als volgt.

Ten eerste voelden de wethouders zich er voor spek en bonen bijzitten; zij mogen immers niet deelnemen aan de discussie. En ten tweede vond de raad de stellingen te ambtelijk en niet politiek genoeg geformuleerd. Dit betekent voor het volgende kaderdebat onder meer dat de wethouders wel mogen deelnemen aan de discussie en dat de stellingen door de politiek bepaald zullen worden.

Een ander leerpunt betreft de input die de fracties voorafgaand aan het kaderdebat krijgen. Vorig jaar zijn de algemene beschouwingen gevoerd op basis van de politieke prioriteiten van de fracties bij gebrek aan input vanuit het college.

De kritiek daarop was dat dit onvoldoende houvast bood. Daarom is er dit jaar een prékaderbrief van het college aan de raad gestuurd, waarin is aangekondigd dat er moet worden bezuinigd. De brief is in een raadsbrede commissie besproken, waarin is besloten welke informatie de fracties nodig hebben om richting te kunnen geven aan het kaderdebat. Daar is een hele waslijst van informatieverzoeken uit gekomen. De raad is momenteel nog in afwachting van de reactie van het college. Die zal bepalend zijn voor de wijze waarop het kaderdebat dit jaar wordt gevoerd.

Contactpersoon
Naam: mevrouw M. Briefjes
Functie: raadsadviseur
Telefoon: 075 - 655 21 88
E-mail: m.briefjes@zaanstad.nl

3.2 Het sjabloon voor de programmabegroting in Putten

In de gemeente Putten heeft men een sjabloon ontwikkeld voor de wijze waarop de kaderstelling voor de programma's van de duale begroting plaatsvindt.

Momenteel is de duale begroting nog gevuld op basis van gegevens die voorhanden zijn bij het college en het ambtelijke apparaat. De raad heeft inmiddels negen programma's benoemd en heeft met de uitwerking van de eerste twee programma's een begin gemaakt conform het sjabloon.

Gehanteerde aanpak
De kaderstelling voor de programma's van de duale begroting vindt als volgt plaats. Allereerst worden de fracties gevraagd om inhoudelijke thema's aan te dragen voor elk van de programma's. Daarmee geven de fracties aan voor welke thema's zij kaderstelling door de raad relevant vinden. Tevens worden de fracties gevraagd om per thema de te bereiken doelen en prioriteiten (globaal) aan te geven. Om dit te kunnen doen, worden de fracties gevoed met de beschikbare gegevens in de bestaande begroting. Deze werkwijze vergt heel wat van de fracties, maar zij kunnen daarbij om ambtelijke bijstand vragen.

De volgende stap bestaat uit de uitnodiging aan bewoners en de maatschappelijke organisaties om in een reguliere commissievergadering (of bij een majeur onderwerp in een afzonderlijke hoorzitting) hetzelfde te doen: hun thema's (met doelstellingen en prioriteiten) benoemen bij de programma's. Deze vergaderingen hebben een luisterend karakter en derhalve geen discussie tot doel; de samenleving laat richting de politiek horen wat er leeft. De deelnemers krijgen vooraf dezelfde informatie als de fracties.

Op basis van de geïnventariseerde thema's stelt de vakafdeling vervolgens een gespreksnotitie samen, al dan niet aangevuld met stellingen, om een meer gerichte discussie in de vakcommissie tot stand te brengen. Deze discussie moet tot het formuleren van uitgangspunten leiden. Deze uitgangspunten hebben een voorbereidende strekking om tot de samenstelling van de ontwerpkaders te komen. De uitgangspunten dienen (in meerderheid) redelijk duidelijk te zijn.

Het is van belang hierbij de desbetreffende portefeuillehouder en een ambtelijke deskundige te betrekken.

De vakafdeling en de griffier stellen vervolgens de ontwerpkaders op. In de ontwerpkaders worden de volgende vragen beantwoord: wat willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen, wat mag het kosten, wanneer wordt het uitgevoerd, wanneer is het gereed en welke indicatoren zijn er om het effect te meten? De commissie bespreekt ontwerpkaders en daarbij is inspraak mogelijk.

Aan deze bespreking kunnen de portefeuillehouder en een vertegenwoordiger van de vakafdeling deelnemen.

In laatste instantie spreekt de raad zich uit over de ontwerpkaders. De discussie in de gemeenteraad mondt uit in een bestuursopdracht aan het college. Met deze opdracht dient het college aan te geven op welke wijze het daaraan - uiteraard binnen de gegeven kaders - uitvoering denkt te geven.

Het sjabloon ziet er als volgt uit:

Resultaat
Het is nog te vroeg om van een resultaat te spreken, aangezien de fracties zich momenteel buigen over de thema's per programma. Het beoogde resultaat is een programmabegroting met een sterk kaderstellende werking.

Leerpunten
Voor het welslagen van deze werkwijze is het van groot belang dat raad en college gezamenlijk de kar trekken, maar wel ieder met zijn eigen verantwoordelijkheden. Het college geeft de programmabegroting aan het begin van het proces uit handen en wacht vervolgens op een duidelijke opdracht van de raad om de begroting binnen bepaalde kaders uit te werken.

Contactpersoon
Naam: de heer A.H.A. Werrie
Functie: raadsgriffier
Telefoon: 0341 - 35 97 03
E-mail: ahawerrie@putten.nl

3.3 De werkgroepen ontwikkeling programmabegroting van Lingewaard

In de gemeente Lingewaard staat sinds 2001 - het jaar waarin de herindeling een feit werd - de vraag centraal hoe de raad goed bij de voorbereiding van raadsbesluiten kan worden betrokken. Dit betekent onder meer dat de raad zo vroeg mogelijk bij de besluitvormingsprocedure over belangrijke onderwerpen betrokken moet zijn. Ook bij de voorbereiding van de begroting is dit van groot belang.

Gehanteerde aanpak
Bij de behandeling van de programmabegroting voor 2004 heeft de raad aangegeven dat de begroting doorontwikkeling behoeft op het gebied van 'de prioriteiten voor deze raadsperiode, de algemeen beoogde maatschappelijke effecten per programma en de kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen naar doelgroepen'.

Daarop hebben de fractievoorzitters een tijdelijke werkgroep gevormd die is gestart met het benoemen van vijf thema's, afgeleid van het collegeprogramma.

Deze thema's waren:

• Eenheid in verscheidenheid.
• Dorpse sfeer met stedelijk uitzicht.
• Tuinen in het KAN.
• Groen geld(t).
• Samen (be)sturen.

Bij deze thema's zijn vervolgens prioriteiten geformuleerd. Tevens hebben de fractievoorzitters een aantal algemeen beoogde maatschappelijke effecten geformuleerd.

Vervolgens zijn er drie 'werkgroepen ontwikkeling programmabegroting' - zogenoemde wop's - ingesteld die zich met de uitwerking van de thema's en prioriteiten in algemeen beoogde maatschappelijke effecten per programma en kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen hebben bezig gehouden. De wop's waren ingedeeld volgens de drie hoofdonderwerpen van de programmabegroting: algemeen bestuur en veiligheid, sociaal maatschappelijk welzijn en ruimte.

In de cultuur van Lingewaard is de coalitie overheersend. Daarom is ervoor gekozen om de wop's samen te stellen uit drie leden van de oppositie en twee leden van de coalitie. Zodoende had de oppositie genoeg overwicht om zijn standpunten te laten meewegen; dualisme om de positie van raadsminderheden te verstevigen. Dit heeft gewerkt, want er is in de werkgroepen goed naar elkaar geluisterd met respect voor elkaars standpunten.

De leden van de werkgroepen hadden een mandaat vanuit de coalitie en oppositie, zodat de discussie tijdens de raadsvergadering niet van voren af aan zou beginnen. Het was ook niet de bedoeling dat er alternatieven werden aangeboden (zoals bij collegevoorstellen); de raad werd geacht de voorstellen van de werkgroepen te volgen.

De wop's hebben per thema de prioriteiten uitgewerkt in kwalitatieve doelstellingen (beoogde effecten) en kwantitatieve doelstellingen (meetbare resultaten).

Zij zijn daarbij volgens een format te werk gegaan. Het format bestond uit een matrix waarin per thema en per prioriteit stond aangegeven tot welk programma de prioriteit behoorde en welke werkgroep er uitwerking aan moest geven.

De werkgroepen hadden bij de uitwerking de opdracht om dat volgens de drie W-vragen in SMART-termen te doen. Daartoe was reeds een voorzet gedaan door de adjunct-gemeentesecretaris en het hoofd Financiën.

De wop's zijn bij hun uitwerking ondersteund door de betrokken afdelingshoofden.

Die zijn als procesbegeleider opgetreden. Ook de betrokken portefeuillehouders waren bij de werkzaamheden van de werkgroepen aanwezig. De achterliggende gedachte daarbij was dat raad en college elkaar zo veel mogelijk moeten betrekken bij deze belangrijke aangelegenheden om zodoende een goed politiek-bestuurlijk samenspel te genereren.

De vergaderingen van de werkgroepen vonden tegelijkertijd plaats, zodat er onderlinge afstemming mogelijk was en er na de laatste vergadering aansluitend een plenaire zitting kon worden gehouden. Daarin zijn de uitkomsten naast elkaar gelegd en besproken. Ook daar hebben de adjunct-gemeentesecretaris en het hoofd Financiën een belangrijke voorbereidende rol bij gespeeld.

Resultaat
Deze werkwijze heeft geresulteerd in een beleidskader voor de programmabegroting.

Men is in Lingewaard heel tevreden over dit resultaat, zowel over de inhoud als over het proces. De raad heeft de voorstellen van de werkgroepen overgenomen zonder dat daar veel discussie over is geweest. Al met al heeft de voorbereiding de nodige tijd gekost, maar deze is teruggewonnen tijdens de raadsvergadering. Bovendien heeft de intensieve voorbereiding tot veel draagvlak in de raad geleid.

Leerpunten
Deze werkwijze met werkgroepen is niet vastgelegd, maar werkendeweg ontwikkeld.

Wellicht dat deze later wordt geformaliseerd. Deze werkwijze paste in dit geval omdat het een onderwerp van de raad is; als het een autonome bestuursbevoegdheid van het college betreft, is het een ander verhaal.

De inbreng van ambtenaren was een belangrijke succesfactor. Doordat zij continu op constructieve wijze hameren op het formuleren in SMART-termen, is er daadwerkelijk een beleidskader op hoofdlijnen ontstaan. De rol van de griffie is voornamelijk faciliterend en ondersteunend; voor vakinhoudelijke ondersteuning wordt een beroep gedaan op de ambtelijke organisatie.

Contactpersoon
Naam: de heer Th.G.L. Greep
Functie: griffier
Telefoon: 026 - 326 04 58
E-mail: p.greep@lingewaard.nl

4.1 Kaderstelling voor actualisering bestemmingsplan in Apeldoorn

In de gemeente Apeldoorn wordt onderscheid gemaakt in actieve en passieve kaderstelling. Degene die het initiatief neemt, is daarvoor bepalend. Bij actieve kaderstelling neemt een delegatie uit de raad het voortouw voordat het college ermee aan de slag gaat en bij passieve kaderstelling maakt het college een voorstel en reageert de raad daarop. Hieronder zijn de ervaringen opgetekend die de Apeldoornse raad heeft opgedaan met actieve kaderstelling bij de actualisering van het bestemmingsplan voor Noord-West Apeldoorn.

Gehanteerde aanpak
Het bestemmingsplan voor Noord-West Apeldoorn was sterk verouderd en derhalve aan actualisering en een kwaliteitsslag toe. De raad wilde door kaderstelling het college richtlijnen geven waarbinnen het bestemmingsplan moest worden uitgewerkt. Om de kaders op te stellen, heeft de raad een begeleidingsgroep ingesteld, bestaande uit leden van de raadscommissie Ruimtelijke Ontwikkeling.

De raadsbegeleidingsgroep is gestart - onder leiding van de griffie en met ambtelijke ondersteuning - met het in kaart brengen van het plangebied. Daartoe is door een bureau de stedenbouwkundige structuur, de cultuurhistorie, de groenstructuur, de functionele opbouw en de geldende bestemmingsplannen geïnventariseerd en geanalyseerd. Om inzicht te krijgen in de mogelijke politiekbestuurlijk dilemma's en de onderwerpen die van belang zijn in het plangebied heeft de begeleidingsgroep vervolgens overleg gehad met de drie betrokken wijkraden in het plangebied en het gebied bezocht. Dit overleg heeft een eerste beeld opgeleverd van de belangrijkste onderwerpen en dilemma's in het plangebied.

In vervolg hierop heeft de begeleidingsgroep een aantal dilemma's verder uitgewerkt en besproken tijdens een bewonerspeiling op een locatie in het plangebied.

Hier waren ongeveer 300 bewoners en betrokkenen uit het gebied bij aanwezig. Dit is een hoge opkomst gelet op het stadium waarin de planvorming zich toen bevond. Om de bewoners bij de kaderstelling te betrekken en ter voorbereiding op de bewonerspeiling is onder meer een pagina op de gemeentelijke website gemaakt, zijn er publicaties geweest in lokale kranten en heeft een interview op Omroep Apeldoorn plaatsgevonden. Aan de hand van een presentatie en enkele stellingen is tijdens de avond aan de bewoners gevraagd welke richting in het bestemmingsplan gekozen zou moeten worden.

Verder is er ruimte geboden om ontbrekende onderwerpen aan te dragen.

Raadsleden hadden een actief luisterende rol, konden vragen stellen en kwamen in gesprek met de bewoners.

De uitkomsten van de bewonerspeiling zijn meegewogen door de begeleidingsgroep en op basis daarvan is een kadernotitie in de vorm van een raadsopdracht aan het college gemaakt. Die is in de raadscommissie RO besproken en vervolgens vastgesteld door de raad. De uitgangspunten in de kadernotitie zijn leidend voor het college bij de uitwerking van het nieuwe bestemmingsplan. Het college is daar nu mee bezig en organiseert in dat kader ook een informatieavond voor bewoners. Dan zal de vraag centraal staan of zij zich in het voorontwerp herkennen. De raad is ook uitgenodigd voor deze bewonersavond.

Resultaat
Het resultaat van deze actieve kaderstelling is een raadsopdracht voor de uitwerking van het bestemmingsplan met een bijbehorende kadernotitie die inhoudelijke uitgangspunten bevat voor de volgende onderwerpen: extra beschermingsregeling, regeling woning, de juridische regeling van de bijgebouwen, bedrijven en milieuzonering, flexibiliteitsvoorschriften, het verdichtingsvraagstuk, gemeentelijk beschermd stadsgezicht, openbare weg, uitbreidingsplannen lokale tennisvereniging, wonen en werken en bouwplannen belastingsdienst en PVK.

De raadsopdracht ziet er als volgt uit:

Leerpunten
De raad was grotendeels positief over het traject; met name de dialoog met de bewoners. De plaatsvervangend griffier geeft aan dat er wel een aantal leerpunten

in het traject van actieve kaderstelling zijn te onderscheiden. Ten eerste is een lastig punt dat de raad vaak als één orgaan wordt voorgesteld, terwijl de politieke afweging nog moet plaatsvinden. Maximale consensus is niet per definitie het uitgangspunt. Daardoor is het soms moeilijk om tot een raadsopdracht te komen.

Ten tweede is het lastig om te bepalen wat de meerderheid van bewoners vindt.

Er is tijdens de bewonerspeiling niet gestreefd naar representativiteit; een dergelijke peiling is een indicatie van de standpunten van bewoners voor de raad.

Tegelijkertijd waarderen bewoners het zeer dat de raad naar hen toekomt en om hun mening vraagt. Dit wordt als het grootste voordeel van kaderstelling ervaren: het nauwe contact tussen raad en bewoners. De raad kan zich daarmee profileren.

Een derde punt betrof de positie van het ambtelijk apparaat. In dit soort trajecten bestaat het risico dat ambtenaren in een spagaat tussen college en raad terecht komen; het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een ambtenaar een voorstel moet maken waar zijn portefeuillehouder het wellicht niet mee eens is. Om dit te voorkomen wordt het voorstel van de begeleidingsroep door de griffie gemaakt op basis van input van het ambtelijk apparaat.

Al met al is de plaatsvervangend griffier tevreden over het verloop en het resultaat van dit kaderstellingstraject, maar de nieuwe werkwijze moet zich nog wel verder uitkristalliseren. Positief is de manier waarop de raad haar volksvertegenwoordigende functie kon oppakken.

Contactpersoon
Naam: de heer A. Oudbier
Functie: plv. griffier / raadsadviseur
Telefoon: 055 - 580 15 58
E-mail: a.oudbier@apeldoorn.nl

4.2 Formats voor raadsstukken in Arnhem

In de gemeente Arnhem is er in de opmaat naar de programmabegroting verschil van mening ontstaan tussen de raad en het college over de vraag wanneer het vaststellen van een bedrag aan bezuinigingen een onderwerp voor kaderstelling door de raad is.

Gehanteerde aanpak
Het college heeft - in de opmaat naar de begroting - een nota ter kennisname aan de raad gestuurd waarin staat dat er 16 miljoen moet worden bezuinigd.

Tevens wil het college een stelpost opnemen in de begroting ter hoogte van dit bedrag en wil de discussie over de invulling van de bezuiniging laten plaatsvinden na afloop van het vaststellen van de programmabegroting.

De raad heeft in april op die nota gereageerd met de mededeling dat hij eerst zelf uitspraken op hoofdlijnen wil doen over de hoogte en de richting van de invulling van het noodzakelijke bedrag aan bezuinigingen. Derhalve heeft de raad aan het college gevraagd om reeds in juni de omvang van de bezuiniging te onderbouwen en daarnaast verschillende bezuinigingsmogelijkheden aan te geven, zodat er keuzemogelijkheden zijn voor de raad.

Dit heeft tot verbazing geleid bij het college, aangezien dat niet de reactie was die van de raad werd verwacht. Na een herhaald verzoek van de raad in juni heeft het college beloofd in juli te voorzien in de behoefte van de raad.

Volgens de griffier van Arnhem speelt het begrip kaderstelling momenteel een (te) grote rol in de discussie over de duale verhoudingen tussen raad en college.

Alles wat de raad zegt, is eigenlijk een kader. Daarom is het voornamelijk van belang om de informatiestroom goed te laten verlopen en ervoor te zorgen dat de stukken die naar de raad gaan, duidelijk dan wel ter informatie, dan wel ter besluitvorming worden voorgelegd. De raad moet pro-actief de eigen agenda vormen en het college tijdig verzoeken welke voorstellen zij wanneer wil behandelen.

Om deze reden heeft men in Arnhem formats ontwikkeld voor de volgende stukken:

• Als het college de raad informeert, dan bestaat het raadsstuk uit een raadsbrief.
• Als de raad een besluit moet nemen, dan bestaat het raadsstuk uit een raadsvoorstel op hoofdlijnen.

Het format voor het raadsvoorstel staat hieronder. Het format voor de raadsbrief bevat dezelfde onderwerpen (behalve onderwerp 1, korte inhoud van het voorstel) en is gericht aan de raadscommissie.

Resultaat
Vooralsnog is het onduidelijk wat het resultaat van de werkwijze omtrent de invulling van de bezuiniging zal zijn.

Leerpunten
Met betrekking tot de invulling van de bezuiniging is er niet goed nagedacht over de vraag wat daarbij de rol van de raad is. Elk orgaan binnen de gemeente moet zijn rol en die van de ander kennen. Het is daarom volgens de griffier van Arnhem belangrijk dat er wordt gewerkt met de formats voor raadsbrieven en raadsvoorstellen. Die blijken in de praktijk zeer behulpzaam te zijn: het dwingt bij alle stukken die de raad bereiken een bewuste keuze te maken in welke rol de raad wordt aangesproken.

Contactpersoon
Naam: de heer J.D. Sprokkereef
Functie: griffier
Telefoon: 026 - 377 46 82
E-mail: jan-dirk.sprokkereef@arnhem.nl

4.3 Bestuurlijke verkenning voor evenementenbeleid in Castricum

In de gemeente Castricum zijn twee nieuwe instrumenten ingevoerd om de kaderstellende rol van de raad vorm te geven en de positie van de raad in het beleidsproces te versterken: de raadsthema-agenda en de bestuurlijke verkenning.

Hieronder gaan wij in op de ervaring die de raad inmiddels heeft opgedaan met de bestuurlijke verkenning; de raadsthema-agenda werd in paragraaf 2.4 aan de orde gesteld.

Gehanteerde aanpak
De achterliggende gedachte bij de bestuurlijke verkenning is dat de raad tot nu toe vaak aan het eind van een proces wordt geconfronteerd met een volledig uitgewerkt en gedetailleerd beleidsvoorstel. Om kaders te kunnen stellen zouden raadsleden juist aan het begin van de beleidscyclus met elkaar van gedachten moeten wisselen. De normale cyclus van het beleid zou dus eigenlijk omgekeerd moeten worden. De bedoeling daarvan is dat de raad bij de ontwikkeling van nieuw beleid eerst haar invloed laat gelden en dat het beleid op basis van heldere informatie pas daarna verder wordt uitgewerkt door het college.

Een bestuurlijke verkenning is een notitie ter gedachtevorming en vaststelling van uitgangspunten en kaders voor verdere beleidsontwikkeling. Dit betekent dat een bestuurlijke verkenning gehanteerd wordt in de fase waarin de aard van het probleem moet worden verkend en de politieke en beleidsrelevantie ervan moet worden vastgesteld. Een bestuurlijke verkenning is een kort en bondig document waarin nog geen stelling wordt ingenomen. Het document is de basis voor een verkennende en opiniërende discussie zonder dat alle facetten precies in beeld zijn gebracht of op alle vragen een antwoord mogelijk is.

Aan de hand van een bestuurlijke verkenning kan de raad vervolgens bepalen of verdere uitwerking van het onderwerp plaatsvindt en kan zij richtinggevende uitspraken doen voor de beleidsontwikkeling. Deze uitspraken kunnen betrekking hebben op de uitgangspunten en randvoorwaarden, de doeleinden, de oplossingsrichtingen en alternatieven en de afspraken over de taakverdeling tussen raad en college, waaronder de mate van mandatering aan college en de terugkoppelingsmomenten ten behoeve van de politiek-bestuurlijke besluitvorming.

In Castricum heeft men onder meer ervaring opgedaan met een bestuurlijke verkenning voor het evenementenbeleid. De verkenning is gestart met de bespreking van een startnotitie in de reguliere commissievergadering. De startnotitie is opgesteld in samenspraak met de portefeuillehouder, de betrokken ambtenaar en de griffier en bevatte een weergave van het geldende kader, discussievragen waar de commissie een antwoord op moest formuleren en een voorstel voor de inrichting van het verdere proces. De portefeuillehouder en ambtenaren waren bij de vergadering aanwezig om toelichting te geven en vragen te beantwoorden. De commissie heeft zich in de vergadering uitgesproken over de bespreekpunten en daarmee richting gegeven aan het beleid. Op basis daarvan heeft de portefeuillehouder een voorstel uitgewerkt. Dat voorstel is ter inspraak voorgelegd aan bewoners en organisaties die betrokken zijn bij de organisatie van evenementen. Vervolgens heeft de commissie in een hoorzitting de zienswijzen van de insprekers aangehoord en een advies geformuleerd. De portefeuillehouder heeft de opdracht gekregen het één en ander uit te werken.

Dit uitgewerkte stuk wordt vervolgens voorgelegd aan de raad.

Resultaat
Het resultaat van de bestuurlijke verkenning over het evenementenbeleid is een aantal kaderstellende uitspraken van de raadscommissie, waarbinnen het college het beleid verder moet uitwerken. Deze kaderstellende uitspraken bestaan uit de keuzes die zijn gemaakt met betrekking tot de volgende bespreekpunten:

• Het evenementenbeleid van de gemeenten moet gericht zijn op:
• -Het handhaven/stimuleren/beperken van lokale evenementen.
• -Het handhaven/stimuleren/beperken van (bovenlokale) regionale evenementen.
• In het evenementenbeleid moet aangegeven worden wat voor soort evenementen op welke locaties georganiseerd mogen worden.
• In het evenementenbeleid moet een maximum aantal worden opgenomen met betrekking tot het aantal belastende evenementen dat op jaarbasis (seizoensbasis) mag worden georganiseerd (eventueel per locatie verschillend).
• In het evenementenbeleid moeten regels worden opgenomen met betrekking tot het produceren van geluid.
• In het evenementenbeleid moeten regels worden opgenomen met betrekking tot de eindtijden bij evenementen (eventueel per soort evenement, dagen en locatie verschillend).

Leerpunten
De bestuurlijke verkenning voor het evenementenbeleid heeft geleerd dat het moeilijk is om het juiste abstractieniveau te vinden en de goede vragen te stellen in de bestuurlijke verkenning. Bij het evenementenbeleid ontstond er bijvoorbeeld discussie over de vraag wat een belastend evenement precies is. De les is dat het ten behoeve van een vruchtbare discussie van belang is om duidelijke handvatten of keuzes te bieden en de voorstelling van zaken concreet te maken.

Andere leerpunten zijn dat de raad niet actief betrokken moet willen zijn bij de uitwerking van alle onderwerpen waarover een bestuurlijke verkenning wordt gehouden. Sommige onderwerpen vindt de raad dermate belangrijk dat er een raadsthema van wordt gemaakt, maar de meeste onderwerpen moeten door het college verder uitgewerkt worden. De les is dat de raad prioriteiten moet stellen.

Contactpersoon
Naam: de heer B. Fink
Functie: griffier
Telefoon: 0251 - 66 13 70
E-mail: bertfink@castricum.nl

4.4 Beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming in Wijk bij Duurstede

In de gemeente Wijk bij Duurstede wordt onderscheid gemaakt tussen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. De fase van beeldvorming is informatief; in de fase van oordeelsvorming wordt het debat gevoerd en in de fase van besluitvorming vindt de vaststelling van beleid plaats. Met deze werkwijze is ervaring opgedaan bij de actualisering van het jeugd- en jongerenbeleid.

Gehanteerde aanpak
Het beleidsvormingsproces is op verzoek van de raad gestart met een notitie op hoofdlijnen van het college aan de raad. Op basis van deze notitie heeft vervolgens oriëntatie met het veld plaatsgevonden, waarbij de vraag centraal stond wat het veld vindt van het jeugd- en jongerenbeleid.

Deze oriëntatie bestond uit een bijeenkomst waarin de raadscommissie (waarin alle fracties waren vertegenwoordigd) zowel met jongeren als met betrokken maatschappelijke organisaties heeft gesproken. Om te benadrukken dat de commissieleden moesten luisteren en vragen stellen en het veld voornamelijk aan het woord moest zijn, is bewust gekozen voor een bepaalde inrichting van de ruimte. Zo hadden de commissieleden bijvoorbeeld samen één microfoon en de vertegenwoordigers van het veld allemaal een eigen microfoon. De oriëntatie met het veld heeft veel opgeleverd. Niet alleen voor de onderlinge verhoudingen, maar ook inhoudelijk. De commissie heeft zicht gekregen op de prioriteiten van het veld en de manier waarop er met hen wordt gecommuniceerd. Zaken die door het veld naar voren werden gebracht, maar die niet des raads waren, zijn ter plekke doorgesluisd naar de wethouder.

De fase van beeldvorming bestond dus uit twee stappen: probleemverkenning en oriëntatie met het veld.

Op basis van de uitkomsten van de fase van beeldvorming heeft het college vervolgens een verkennende kadernotitie gemaakt. Daarin stonden de prioriteiten en de belangrijkste te maken keuzes ten aanzien van het jeugd- en jongerenbeleid.

Daarover is in de commissie gesproken. Dit was de fase van oordeelsvorming, waarin de vraag centraal staat of de raadscommissie het eens is met de prioriteitstelling en de te maken keuzes. Vervolgens is de verkennende kadernotitie aangepast door het college naar aanleiding van de discussie. Dit resulteerde in de kadernotitie en daarover heeft besluitvorming plaatsgevonden. Dit was de fase van besluitvorming.

Resultaat
Het besluitvormingsproces heeft geresulteerd in een opdracht aan het college om het jeugd- en jongerenbeleid uit te werken binnen de kaders die zijn aangegeven in de kadernotitie. Ook bevat de kadernotitie de planning voor het verschijnen van de beleidsnotitie jeugd- en jongerenbeleid. Op dat moment gaat de raad de beleidnota toetsen aan de kadernotitie en zodoende invulling geven aan zijn controlerende rol.

Leerpunten
In het algemeen is men tevreden over het verloop van dit besluitvormingsproces, maar er kunnen wel een paar kanttekeningen bij worden geplaatst. Ten eerste was de oriëntatie met het veld goed, maar werd er wel een degelijke probleemverkenning gemist. Daardoor was de discussie over de verkennende kadernotitie lastig, want daar stond eigenlijk alleen maar in wat het veld ervan vond en te weinig wat er daarnaast ook nog speelt (flankerend beleid). De oriëntatie met het veld had bovendien meer richting kunnen krijgen door een gedegen probleemverkenning.

Een tweede kanttekening is dat deze aanpak veel tijd kost en dus niet bij alle onderwerpen gehanteerd kan worden. Er worden nu twee procedures ontwikkeld: een procedure onder regievoering van de raad (zoals hierboven geschetst, die voor één of twee onderwerpen per jaar kan worden toegepast) en een procedure onder regievoering van het college, waarbij het college wordt gevraagd om de fasen van beeldvorming en oordeelsvorming te doen en met een kadernotitie te komen bij de raad, waarna alleen de fase van besluitvorming in de raad plaatsvindt.

Een derde kanttekening betreft de communicatie rondom de oriëntatie met het veld. Voor de bekendmaking van en de terugmelding uit de bijeenkomst met het veld moet een goed communicatieplan worden gemaakt. In een vooraf opgesteld startdocument moet daar ook aandacht aan worden besteed.

Ten vierde kan er een kanttekening worden geplaatst bij de rol van ambtenaren.

Zij zijn nauw betrokken bij het proces en aanwezig bij de oriëntatie met het veld en de discussie in de commissie, maar ze blijken het lastig te vinden om ander soort stukken te schrijven. Ambtenaren zijn gewend om hun eigen ideeën op te schrijven en nu moeten ze opschrijven wat de commissie en het veld ervan vinden. Toch blijven het stukken van het college, omdat ambtenaren anders in (loyaliteits)problemen zouden kunnen komen als zij voor de raad een notitie schrijven waar het college niet mee uit de voeten kan. En bovendien heeft het college ook nadrukkelijk de taak om besluitvorming voor de raad voor te bereiden.

Tenslotte heeft de raad van Wijk bij Duurstede door de pilot inzicht gekregen in criteria die van belang zijn voor de keuze tussen regievoering door de raad enerzijds en door het college anderzijds. Die criteria kunnen worden samengevat onder de term politieke relevantie, hetgeen betekent dat:

• Er belangrijke politieke keuzes moeten worden gemaakt.
• Het onderwerp leeft in de samenleving.
• Er sprake is van inhoudelijke politieke profileringsmogelijkheden.

Onder meer op basis van de ervaringen met kaderstelling voor het jeugd- en jongerenbeleid heeft men in Wijk bij Duurstede een notitie 'Kaderstelling door de raad en het beleidsproces' opgesteld, waarin de te volgen werkwijze uiteen wordt gezet. Ter illustratie is hierbij het schema voor kaderstelling bijgevoegd. De volledige notitie is op te vragen bij de griffier.

Figuur 1

Contactpersoon
Naam: mevrouw E. Speet
Functie: griffier
Telefoon: 0343 - 59 55 84
E-mail: espeet@wijkbijduurstede.nl

4.5 Kaderstelling voor het welstandsbeleid in Emmen

In de gemeente Emmen stond het welstandsbeleid op de beleidsagenda van de raad. Welstand is een politiek relevant onderwerp, waar verschillende opvattingen over bestaan en waar burgers de raadsleden op aanspreken. Om deze redenen heeft de raad het initiatief genomen bij de herziening van het welstandsbeleid en zijn opvattingen kenbaar gemaakt voordat het college met de uitwerking van het beleid is begonnen.

Gehanteerde aanpak
De kaderstelling voor het welstandsbeleid heeft in drie stappen plaatsgevonden.

De eerste stap bestond uit informatieverzameling (in twee werkconferentie van de raadscommissie); in de tweede stap vond opinievorming plaats (in een zogenoemde C-discussie in de commissies) en de derde stap betrof bespreking in de commissie en daarna besluitvorming in de raad.

In het kader van de eerste stap - informatieverzameling - heeft de griffie informatieve bijeenkomsten over welstand georganiseerd. In twee werkconferenties met de inhoudelijk deskundige commissie waarin alle fracties zijn vertegenwoordigd werd gepresenteerd hoe het nu staat met het welstandsbeleid en waarom er nieuw beleid noodzakelijk is.

Vervolgens heeft het ambtelijk apparaat een gespreksnotitie op hoofdlijnen gemaakt op basis van de input uit de werkconferenties (de fracties spreken zich dan namelijk toch wel uit over de richting waaraan ze denken). Deze gespreksnotitie vormde de basis voor de opiniërende discussie (dit is een zogenoemde C-discussie waarin opiniestukken aan de orde komen; een A-discussie gaat over hamerstukken en een B-discussie over bespreekstukken). De C-discussie vond plaats in de setting van de formele raadscommissie, waarin de leden werd gevraagd om een standpunt in te nemen. Vervolgens heeft de griffie de conclusies van de C-discussie geformuleerd. Zodoende kunnen de fracties teruglezen wat zij naar voren hebben gebracht (op het niveau van conclusies) en de ambtenaren weten waarmee zij rekening moeten houden bij het maken van bespreekstuk.

Daarna is de definitieve welstandsnota ontworpen, die na een inspraaktraject ter vaststelling is voorgelegd aan de raad. Bij de besluitvorming in de raad was er veel waardering voor de totstandkoming van de beleidsnota. Twee partijen die vanaf het begin hadden gepleit voor een 'welstandsvrije' gemeente probeerden via amendementen om twee gebieden alsnog volledig welstandsvrij te maken. Daarvoor was echter geen meerderheid te vinden.

Resultaat
Het resultaat van deze drietrapsaanpak is dat de raad globale kaders heeft aangegeven voor het welstandsbeleid. Deze kaders bestonden uit een verdeling van de gemeente in gebieden waar wel of geen welstandsbeleid moet worden gevoerd. De raad is hiertoe gekomen doordat bepaalde fracties vanuit de meest extreme beleidsvisie (geen welstand) begonnen te redeneren, waarvan in de informatieve bijeenkomst de consequenties zijn geschetst. Vervolgens ging de discussie over de vraag of die consequenties wenselijk waren of niet. Op basis daarvan hebben de fracties hun mening bijgesteld en aangegeven in welke gevallen er wel of geen welstandsbeleid moest worden gevoerd.

Leerpunten
De leerpunten hebben betrekking op de ambtelijke stukken en de doorlooptijd.

Er moet in de toekomst geïnvesteerd worden in ambtelijke stukken, want die moeten aan kwaliteit winnen. Het stuk voor de C-discussie moet niet alleen alle ingrediënten bevatten voor de opiniërende discussie, maar het is ook nuttig en nodig om de structuur voor de discussie aan te geven. Nu is het nog zo dat de griffie daar op let in de stukken en zonodig een oplegnotitie toevoegt, maar in de toekomst zou dat niet meer nodig moeten zijn. Om dat te bereiken maakt de griffier momenteel een ronde langs de afdelingen die veel voor de raad doen. Daarin worden vervolgafspraken gemaakt en goede voorbeelden uitgewisseld.

Een ander leerpunt betreft de planning. De doorlooptijd van het welstandsbeleid is nu bijna een jaar, maar dat kan korter. Dat heeft te maken met de vaardigheid van ambtenaren en de mate van politieke overeenstemming over het onderwerp dat voorligt.

Contactpersoon
Naam: de heer J.A. Hekman
Functie: griffier
Telefoon: 0591 - 68 95 01
E-mail: j.hekman@emmen.nl

4.6 Stellingendebat over invoering Wwb in Noordoostpolder

In de gemeente Noordoostpolder geldt de afspraak dat het college een voorzet maakt voor kaderstellende notities. Die voorzet gaat vervolgens naar de raadscommissie, die de voorzet kan aanvullen of andere keuzes kan maken. Bij de kaderstelling voor de invoering van de Wet werk en bijstand (Wwb) kwam het college er niet uit en zijn er geen keuzes voorgelegd aan de commissie. De commissie werd ongeduldig en is zelf keuzes gaan maken.

Gehanteerde aanpak
De raadscommissie kon zelf met de kaderstelling aan de slag omdat er twee informatiebijeenkomsten over de Wwb waren geweest. Het college heeft op basis daarvan een voorzet voor de kaderstellende notitie opgesteld die de keuzes nog open liet. Vervolgens zijn de fracties uitgenodigd om maximaal drie stellingen te formuleren met betrekking tot die aspecten van de Wwb die voor hen het belangrijkste waren. Deze stellingen zijn door de vakafdeling aangevuld met een aantal extra stellingen zodat ze in principe de gehele bandbreedte van de wet omvatten.

Vervolgens zijn de stellingen behandeld in de commissie met aanwezigheid van de portefeuillehouder. Die heeft op sommige momenten kanttekeningen gemaakt en zijn standpunt kenbaar gemaakt. In de commissievergadering hebben de fracties hun stellingen toegelicht en verdedigd, waarna er per stelling in wisselende meerderheden standpunten zijn ingenomen. Op basis van de stellingen met de meeste steun is de ambtelijke dienst een keuzenotitie gaan schrijven.

Voordat de keuzenotitie aan de raad is voorgelegd, is de vakafdeling nagegaan of de notitie op hoofdlijnen de gehele wet afdekte. De afdeling heeft op bepaalde punten (voornamelijk wetstechnisch van aard) de notitie gecompleteerd.

Vervolgens is de keuzenotitie door de raad vastgesteld en heeft hij het college de opdracht gegeven om de verordening voor de implementatie van de Wwb op te stellen.

Resultaat
De werkwijze met een debat over stellingen was uit nood geboren, maar bleek in de praktijk goed te werken. Het heeft geresulteerd in een keuzenotitie en een kaderstellende notitie waarvoor veel draagvlak bestond in de raad. In de kaderstellende notitie kwamen de volgende onderwerpen aan de orde:

• Aanleiding voor kaderstellende notitie over invoering Wwb.
• Relatie met andere beleidsvelden.
• Doelstellingen.
• Effecten.
• Instrumenten en randvoorwaarden (ook financieel).
• Tijdpad.
• Verantwoording.

Zowel de raadscommissie als het seniorenconvent hebben aangegeven dat ze tevreden zijn over de werkwijze en het resultaat en dat ze dit in de toekomst vaker willen doen bij onderwerpen die daarvoor in aanmerking komen.

Leerpunten
Bij deze werkwijze is de medewerking van de bestuursdienst en de vakafdeling essentieel. De griffie van Noordoostpolder is heel klein (1,6 fte) en kan derhalve niet al het voorbereidende werk voor de informatiebijeenkomsten en het stellingendebat zelf doen. Daarbij komt dat inhoudelijke toetsing van de keuzenotitie noodzakelijk is, evenals een toetsing aan de financiële kaders.

Contactpersoon
Naam: de heer J. Even
Functie: griffier
Telefoon: 0527 - 63 33 15
E-mail: j.even@gemnop.nl

4.7 Beslispuntendebat over invoering Wwb in Oosterhout

In de gemeente Oosterhout heeft de kaderstelling voor de implementatie van de Wwb plaatsgevonden op basis van een startnotitie van het college van B&W en een matrix ontworpen door de griffie. Daarin stonden 24 beslispunten waarvan de consequenties in hun meest extreme vorm waren geschetst. De raad heeft per beslispunt over de consequenties gediscussieerd en was zeer enthousiast op deze aanpak.

Gehanteerde aanpak
Het ambtelijk apparaat heeft onder leiding van de portefeuillehouder een start gemaakt met de voorbereiding van een startnotitie waarin op hoofdlijnen de inhoud van de Wwb werd geschetst. De griffie heeft daar vervolgens een extra document bovenop gelegd, omdat de startnotitie te veel informatie bevatte en moeilijk te doorgronden was op de essenties. Dit extra document bestond uit een matrix met de 24 beslispunten en de consequenties daarvan in meest extreme vorm.

Vervolgens vond het eerste raadsdebat plaats. De behandeling van de startnotitie en de matrix in de raad vergde het nodige van de voorzitter: per beslispunt werden de beide kanten van het spectrum toegelicht en vervolgens werd daarover gediscussieerd en gestemd. Er ontstonden verschillende meerderheden, dwars door coalitie en oppositie heen. Sommige beslispunten waren te lastig om er in één keer een uitspraak over te doen; daarvoor is om nadere uitwerking door het college gevraagd.

De uitkomst van dit raadsdebat bestond uit een uitspraak per beslispunt over de voorkeur voor de linker- of de rechterkant van het spectrum of de vraag om aanvullende informatie. Tevoren had elke fractie zijn standpunten kenbaar gemaakt bij de griffie, collega-fracties en college. Zodoende wist elke fractie waar hij meerderheden kon behalen. In het eerste debat werd overigens nog niet over financiële consequenties gesproken. Men wilde eerst op inhoud de prioriteiten bepalen en de gewenste richting/kaders aangeven.

De portefeuillehouder deed niet mee aan het debat. Vervolgens kwam er een vervolgnotitie, die was geschreven door het ambtelijk apparaat onder leiding van de portefeuillehouder. De griffier zag de kaders van de raad onvoldoende terug in deze vervolgnotitie. Na enig heen en weer gepraat is de vervolgnotitie aangepast. En wel op zo'n manier dat voor de raad goed herkenbaar was wat het college wel of niet had gedaan met de kaderstellende opmerkingen van de raad. Op basis daarvan heeft het college de raad een aantal conceptverordeningen aangeboden. Die verordeningen zijn aan de orde geweest in een informatiebijeenkomst voor de raad. In die bijeenkomst gaf een externe deskundige zijn visie op de verordeningen en had de raad vertegenwoordigers uitgenodigd van groeperingen die te maken krijgen met de werking van de Wwb. Deze groeperingen kregen de gelegenheid hun mening te geven over de concept verordeningen.

Resultaat
Het resultaat van deze werkwijze is een aantal verordeningen in het kader van de Wwb waarvoor veel draagvlak in de raad en in de samenleving bestaat.

Partijen zijn tevreden met het resultaat, zowel over de inhoud als het proces. Er blijkt daadwerkelijk wat veranderd te zijn in de raad van Oosterhout. De behandeling van de Wwb bouwde voort op de wijze waarop de raad in Oosterhout kort tevoren de begroting had behandeld. Daarin is alleen gediscussieerd over de meningsverschillen en heeft men op hoofdlijnen de koers bepaald.

Leerpunten
Nu is het de vraag hoe deze werkwijze gestandaardiseerd kan worden. Deze werkwijze vergt een zeer duale raad die stevig in zijn schoenen staat om deze manier van werken af te dwingen bij het college en het ambtelijk apparaat. De rol van de burgemeester tijdens de raadsvergadering is daarvoor heel belangrijk: hij geeft aan waar de discussie precies over gaat. Vervolgens moet het college duidelijk maken wat er met de input van de raad is gebeurd.

Deze werkwijze is vertaald in een drietrapsraket. Bij belangrijke onderwerpen begint men met een informatiebijeenkomst die apart belegd is voor de hele raad. Tijdens de informatiebijeenkomst vindt geen politieke beïnvloeding plaats, het gaat alleen om informatieverzameling en het stellen van vragen. De betrokken ambtenaren zijn erbij en de portefeuillehouder doet de aftrap en de afsluiting. De bijeenkomst staat onder leiding van de vice-voorzitter van de raad. Daarna vindt de discussie over de startnotitie plaats. In de startnotitie staat een aantal vaste onderwerpen, zonder dat daar een format voor is. De startnotitie wordt opiniërend behandeld; daarmee geeft de raad z'n koers aan.

In de opiniërende behandeling vindt er ook discussie plaats met het college en soms maakt de raad via een motie aan het college helder in welke richting men wenst te gaan. Na de opiniërende behandeling komt het college met een uitgewerkt beleidsvoorstel op basis van de richtinggevende uitspraken van de raad. Voor de besluitvormende behandeling daarvan kan de raad nog schriftelijke vragen stellen aan het college.

Het totale proces kan enige tijd vragen, maar ook in twee vergaderingen geregeld zijn.

Het grootste knelpunt bij deze werkwijze is dat er een andere ambtelijke attitude is vereist. Ambtenaren blijken het moeilijk te vinden om te denken vanuit de raad als klant; waarover moet er een besluit genomen worden en welke info is daarvoor nodig en welke info is daarvoor voldoende? Het SMART-principe is daar handig bij; zodoende is er ook goede controle achteraf mogelijk.

Aan het leren denken in termen van dualisme wordt door de griffier aandacht besteed in de introductiecursus voor nieuwe ambtenaren. En men werkt in Oosterhout met raadsambassadeurs. Dat zijn ervaren ambtenaren, die de aanspreekpunten zijn voor de griffier en de raad. Dat werkt twee kanten op: de raadsambassadeurs vertellen de griffier wat er goed en minder goed gaat, en andersom vertaalt de griffier de wensen van de raad naar het ambtelijk apparaat.

Tot slot is de rol van de burgemeester cruciaal. De Oosterhoutse burgemeester blijkt heel goed in staat duaal te denken en te handelen. Ze houdt heel duidelijk gescheiden wie zich waarmee bezig houdt. Van beide kanten vergt dat enige aanpassing; wat des colleges is, daar moet de raad zich niet mee willen bemoeien en andersom dient het college de kaders van de raad te respecteren. Zolang daar helder over gecommuniceerd wordt, is er geen probleem.

Contactpersoon
Naam: de heer J. Frankevijle
Functie: griffier
Telefoon: 0162 - 48 92 20
E-mail: j.frankevijle@oosterhout.nl

4.8 Doorontwikkeling werkwijze kaderstelling in Soest

In de gemeente Soest heeft de gemeenteraad zijn kaderstellende rol zeer voortvarend opgepakt. In de periode van september 2002 tot februari 2004 zijn vier kaderstellende trajecten doorlopen. Deze hadden betrekking op het afvalstoffenbeleid, het integraal veiligheidsbeleid, het cultuurbeleid en het sociaal beleid. Daarnaast heeft er kaderstelling plaats gevonden op andere wijzen, zoals recent bij de kadernota Wet werk en bijstand en het speelruimtebeleidsplan. De kaderstellende trajecten hebben niet altijd tot bevredigende resultaten geleid.

Met het oog op doorontwikkeling van de aanpak zijn de kaderstellende trajecten geëvalueerd.

De gehanteerde aanpak van kaderstellende trajecten die men in Soest heeft gevolgd, verliep op hoofdlijnen als volgt. Een groep van twee tot vier raadsleden, ondersteund door een inhoudelijk deskundige beleidsmedewerker en een medewerker van de griffie, bereidde in een aantal bijeenkomsten een verkennende notitie voor, die voorgelegd werd in een interactieve bijeenkomst aan derden: maatschappelijke organisaties, betrokkenen en inwoners. De notitie werd naar aanleiding van de bijeenkomst omgevormd tot een kaderstellende notitie waarin een bestuursopdracht aan het college voor de uitvoering van het beleid was opgenomen. In de praktijk ging het om intensieve trajecten die lang van tijdsduur waren en waarin de werkgroep zeer regelmatig bijeen kwam.

Voor de evaluatie van de kaderstellende trajecten is er een enquˆte opgesteld met vijftien vragen over de tijdsbesteding, de rol en inbreng in het voorbereidingstraject, de (deel)resultaten van het traject en het totaaloordeel over het traject.

De enquˆte is uitgezet onder de participanten aan de vier kaderstellende trajecten. Het beeld dat uit de enquˆte komt is:

• Een matige tot voldoende tevredenheid over de tijdsbesteding met een onvoldoende voor de duur van de trajecten en de frequenties van vergaderen.
• De resultaten van het kaderstellen werden met een matige tevredenheid beoordeeld: bij de kaderstellende bijeenkomsten was weinig publieke belangstelling en ook de andere raadsleden hadden weinig inbreng; de opdracht aan het college moet duidelijker, meer SMART.
• Als totaaloordeel waren de deelnemende raadsleden matig tevreden over de afgeronde kaderstellende trajecten waarbij werd aangegeven dat een aantal punten voor verbetering vatbaar is.

Verbeterpunten liggen in het met elkaar formuleren van wat kaders (zouden moeten) zijn en wat in een bestuursopdracht opgenomen wordt. Om deze redenen heeft de griffie de aanpak van kaderstellende trajecten doorontwikkeld.

Hieronder staat de kern van deze aanpak weergegeven.

Men is gestart met het opstellen van een definitie van kaderstellen: met kaderstellen wordt bedoeld het van tevoren vaststellen wat de doelstellingen en de gewenste maatschappelijke effecten van een bepaald beleid moeten zijn. Deze worden vertaald in een politieke opdracht aan het uitvoerende bestuur.

Vervolgens is bepaald dat er een kaderstellende notitie wordt opgesteld die uitmondt in een bestuursopdracht. In een kaderstellende notitie worden de volgende vragen beantwoord: wat willen we bereiken (meetbare maatschappelijke effecten), wat gaan we daarvoor doen, wat mag het kosten? De elementen die in de bestuursopdracht invulling moeten krijgen, zijn: te bereiken aan effecten, tijdsduur/planning, financiën/middelen, betrokkenheid burgers, tussentijdsrapportage aan raad en sturingsmogelijkheden, eindverantwoording.

Het opstellen van de kadernotitie en de bijbehorende bestuursopdracht kan plaatsvinden in drie intensiteiten:

1. Directe bemoeienis van de raad door het onderwerp zelf te onderzoeken en een kadernotitie op te stellen (maximaal één onderwerp per jaar).
2. Beperkte bemoeienis van de raad door middel van het geven van kaders met behulp van een startnotitie of een workshop (maximaal vier onderwerpen per jaar).
3. Geen bemoeienis van de raad: de notitie wordt geheel voorbereid door de organisatie en aan de raad(scommissie) voorgelegd.

Ongeacht de intensiteit van de bemoeienis van de raad, worden bij toekomstige kaderstellende trajecten de volgende drie fasen doorlopen om tot een kaderstellende notitie en een bestuursopdracht te komen:

1. Informatie/onderzoeksfase:
   • Gaat het om een politiek relevant thema?
   • Wat is het probleem?
   • Wat is de oorzaak?
   • (of ) Wat is het doel?
2. Ontwikkelingsfase:
   • Voorlopige meningsvorming binnen de raadscommissie.
   • Toetsen van die mening bij burgers en doelgroepen.
3. Besluitvormingsfase:
   • Standpuntbepaling in de raad.
   • Bestuursopdracht aan het college.

Contactpersoon
Naam: de heer R. van Vliet
Functie: griffier
Telefoon: 035 - 609 34 92
E-mail: vliem@soest.nl

4.9 Handreiking duale werkwijze in Veenendaal

De gemeente Veenendaal is al geruime tijd bezig om de kaderstellende rol in procesmatige zin vorm te geven. Een ambtelijke werkgroep kaderstelling (die klankbordt met de raad en het college) heeft een handreiking geschreven, waarvan het concept als bijlage is bijgevoegd. Het is de bedoeling dat deze handreiking wordt uitgebreid met de controlerende en volksvertegenwoordigende rol.

De handreiking wordt momenteel in zijn huidige vorm besproken en vervolgens geïmplementeerd.

Gehanteerde aanpak
Concreet heeft de werkgroep kaderstelling ervoor gekozen om voorafgaand aan de opstelling van de kadernota door het college een opiniërende raadsvergadering te houden. Het college heeft hiervoor een startnotitie kadernota opgesteld, waarin de financiële problematiek wordt weergegeven en waarin drie scenario's worden geschetst. Tijdens de opiniërende raadsvergadering wordt daarover gedebatteerd met als resultaat een richtinggevende uitspraak (ofte wel een keuze uit de drie scenario's), zijnde de opdracht voor het college om te komen met een kadernota. In de kadernota wordt het gekozen scenario nader uitgewerkt.

In de handreiking duale werkwijze wordt aangegeven dat het initiatief tot kaderstelling zowel van het college (passieve kaderstelling) als van de raadscommissie (actieve kaderstelling) kan komen. Het college komt met onderwerpen die vanwege de actualiteit om aandacht van de raad vragen of die in het raadsprogramma staan. Het raadsprogramma is vastgesteld door de raad, maar is tot stand gekomen door de coalitiepartijen bij de onderhandelingen. Commissies komen met onderwerpen die naar hun zin te lang op zich laten wachten of onderwerpen waar ze door de samenleving op worden aangesproken. Daar ligt een nauwe relatie met de volksvertegenwoordigende rol.

Resultaat
Bij de handreiking is een format voor de kaderstellende opdracht aan de raad gevoegd. Voor zowel actieve als passieve kaderstelling wordt voorgesteld om in de kaderstellende opdracht in te gaan op een aantal vaste onderwerpen, namelijk: een schets van de vraagstelling, het doel, het resultaat, de randvoorwaarden, de relatie met andere kaders, de financiën, de planning en de communicatie.

figuur 2

Leerpunten
Een punt waar de werkgroep kaderstelling nog mee worstelt, is de vraag wie de kaderstellende opdracht vaststelt. Mag de raadscommissie dat doen of doet de raad dat? In de handreiking staat vooralsnog dat de raad dat doet, want het is een heel belangrijk moment. In het presidium gaan echter stemmen op om het door de commissie te laten doen, omwille van agendatechnische en tijdsbesparende redenen. De raad hoeft namelijk niet als geheel de kaders van de commissie te onderschrijven; daar moet de raad een uitspraak over doen.

Contactpersoon
Naam: mevrouw M. van der Plasse
Functie: griffier
Telefoon: 0318 - 53 89 11
E-mail: marijkevanderplasse@veenendaal.nl

5.1 Dordtse aanpak van beleidsvorming

In de gemeente Dordrecht is het algemene beeld van de kaderstellende rol van de raad dat men niet zozeer over kaderstelling, maar over kadervaststelling moet praten. Het college heeft de rol om verzoeken vanuit de raad - en op eigen initiatief - verder uit te werken, zodat de raad die vervolgens kan vaststellen. Het is dus niet de raad die zelf aan de slag gaat met het maken van kadernotities.

Gehanteerde aanpak
In Dordrecht worden drie niveaus van kaderstelling onderscheiden: macro-, meso- en microniveau.

Op macroniveau vormt het meerjarig beleidsprogramma (MJP) het richtinggevend kader van de raad. Het MJP is door een meerderheid van de raad onderschreven, die breder is dan de coalitie. In het MJP is vastgelegd waar de gemeente de komende vier jaar op gaat inzetten. Dit is in beleidsinhoudelijke en actiegerichte termen geformuleerd en vertaald in meetbare doelstellingen.

Op mesoniveau gaat het om de jaarschijf uit het MJP. De Dordtse raad heeft de P&C-cyclus onderdeel gemaakt van de kaderstellende rol om zodoende meer grip te krijgen op het begrotingsproces. Op drie momenten in het jaar kan de raad richting geven:

• In maart/april doet de raad richtinggevende uitspraken in de pre-kaderfase. Dit is geen raadsbesluit, maar in de beschouwingen op basis van een notitie van het college over de stand van zaken bepaalt de raad waar extra accenten moeten worden gelegd. Dit is eigenlijk de voorloper van de kadernota.
• Eind juni wordt de kadernota voorgelegd aan de raad. Intussen is de jaarrekening vastgesteld. De uitkomst daarvan wordt in kadernota meegenomen, zodat er in de kadernota keuzes gemaakt kunnen worden voor het volgend jaar. De raad geeft in zijn beschouwingen aan of het college op de goede weg is of dat er andere keuzes moeten worden gemaakt. Tevens kan een voorschot worden genomen op de begrotingsbehandeling door concrete moties aan te kondigen. Zodoende verschuift de invloed van de raad naar voren.
• In november vindt de begrotingsbehandeling plaats. Dit heeft twee doelen: het afleggen van publieke verantwoording en het geven van een eerste doorkijkje naar volgend jaar. Zodoende kunnen partijen laten zien waar ze voor staan en of ze vinden dat dat voldoende tot uiting is gekomen. Politieke profilering wordt in Dordrecht gestimuleerd.

Op microniveau wil de raad bij belangrijke onderwerpen aan het begin van het beleidsvormingsproces meepraten op basis van bestuurlijke startnotitie. Daarin staat het antwoord op de vraag wat het maatschappelijk vraagstuk is: wat beogen we op te lossen, welke effecten willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen, wie gaan we daarbij betrekken, in welk tijdsbestek en wat mag het kosten? Samenvattend: een document waarin op inhoud, proces en procedure de bestuursopdracht aan het college wordt geformuleerd. Dit 'format' is vooral bedoeld voor de ambtelijke organisatie zodat men weet wat voor informatie er moet worden aangeleverd. Dit wordt onderdeel van de 'Dordtse aanpak van beleidsvorming'.

Resultaat
De Dordtse aanpak van beleidsvorming bestaat uit zeven stappen. Hieronder staan deze stappen kort weergegeven. De notitie met een uitgebreide beschrijving van de Dordtse aanpak is verkrijgbaar bij de griffie.

De Dordtse aanpak van beleidsvorming:

1. Welk orgaan is bevoegd? Er zijn vier mogelijkheden:
   1. Het gaat om een raadsbevoegdheid. Er dient een raadsvoorstel en een conceptraadsbesluit te worden opgesteld;
   2. Het gaat om een collegebevoegdheid. Er dient een collegevoorstel en een conceptcollegebesluit te worden opgesteld. Indien het een bevoegdheid van het college betreft, waarvoor de actieve informatieplicht geldt, dient een brief van het college aan de raad te worden opgesteld. Het college besluit over verzending van deze brief.
   3. Het gaat om een collegebevoegdheid, waarbij de raad vooraf moet worden geïnformeerd over het voorgenomen besluit. Het college informeert de raad met een brief. Het college besluit over verzending van deze brief.
   4. Het gaat om een collegebevoegdheid, waarbij de raad eerst in de gelegenheid moet worden gesteld zijn wensen of bedenkingen te uiten. Ook hierover richt het college zich door middel van een brief aan de raad. Het college neemt hierover eerst een (principe)besluit en stuurt dit besluit met een door het college getekende brief naar de raad met daarin het verzoek om wensen en bedenkingen kenbaar te maken. Het college is ook voor het definitieve besluit verantwoordelijk.
2. Het college neemt een van de volgende besluiten:
   1. De raad wordt een voorstel aangeboden.
   2. Het college besluit of de raad wordt geïnformeerd nadat het college heeft besloten.
   3. De raad wordt vooraf geïnformeerd over het voorgenomen besluit.
   4. De raad wordt gedurende een redelijke termijn in de gelegenheid gesteld vooraf zijn wensen of bedenkingen te uiten.
3. Een voorstel aan de raad (a en d) of een brief van het college aan de raad in het kader van de actieve informatieplicht (b) of de informatieplicht bedoeld onder c wordt aan de raad verzonden. De griffie neemt alleen door het college ondertekende raadsvoorstellen of brieven in behandeling.
4. De raadscommissie kiest het moment waarop over een door het college aangeboden onderwerp wordt vergaderd. Indien het college de raad een voorstel doet met betrekking tot raadsbevoegdheden, moet besluitvorming in de raad plaatsvinden. Indien het gaat om een voorstel waarbij de raad in de gelegenheid moet worden gesteld zijn wensen of bedenkingen terzake te uiten, kan behandeling in de raad plaatsvinden, maar is besluitvorming voorbehouden aan het college.
5. Door de invoering van de dualisering is een raadsvoorstel dat in behandeling is bij de raad (c.q. raadscommissie) geen zaak van het college meer. Behandeling in de raadscommissie kan leiden tot een aantal vragen dat eerst moet worden beantwoord. De nieuwe informatie is bedoeld om de raad beter in staat te stellen een goede afweging te maken op het voorstel van het college. Het college kan naar aanleiding van bijvoorbeeld de vragen uit de raadscommissie besluiten een nieuw raadsvoorstel in te dienen.
6. Van de behandeling van een raadsvoorstel in de raadscommissie wordt door de griffie naast een verslag een besluitenlijst en een lijst met toezeggingen/afspraken gemaakt. Daarop wordt in ieder geval aangegeven: de standpunten van de in de raadscommissie vertegenwoordigde fracties; is het voorstel gereed voor raadsbehandeling (indien nodig); is het een hamerstuk of bespreekstuk in de raad.
7. De raadsagenda wordt voorbereid door het raadspresidium. De raad stelt de raadsagenda bij aanvang van de vergadering vast. De raad neemt besluiten over moties, amendementen en raadsvoorstellen.

Leerpunten
Kaderstelling kost op deze manier niet extra tijd, maar vergt wel een andere werkwijze en instelling. Men moet leren werken vanuit het MJP: de ambtenaar moet zich verplaatsen in de rol van de wethouder: wat heeft die nodig om dit voorstel door de raad te krijgen? En de wethouder moet zich verplaatsen in de raad: wat voor informatie heeft de raad nodig om aan het begin van het proces invloed uit te oefenen en aan het eind van het proces het resultaat op doeltreffendheid te kunnen beoordelen? Aan raadsleden vervolgens de schone taak om de geleverde informatie te gebruiken en af te zetten tegen eigen waarnemingen en signalen uit de samenleving.

Contactpersoon
Naam: de heer J.G.A. Paans
Functie: griffier
Telefoon: 078 - 639 82 86
E-mail: jga.paans@dordrecht.nl